RÓLUNK

Professzionális stratégiai tanácsadás a hazai agráriumban működő vállalkozások számára a marketing, a kommunikáció, a PR és a piackutatás területén.

Hírlevél regisztráció

PORTFOLIO BLOGGER

Támogatás

Az AgroStratéga elkötelezett az innováció és a társadalmi szerepvállalás iránt, ezért lett Az Év Agrárembere díj Agrárkutatás kategóriájának támogatója 2016-ban, a Kertészet kategória támogatója pedig 2017-ben.

HÍRBOX

 

"Szakértelmünk megosztása révén gyorsabban haladunk előre" - a Cargill társadalmi felelősségvállalása

2010.04.26. 14:55 :: Varanka Mariann

Riportsorozatunk előző részeihez hasonlóan most is egy, a mezőgazdasági ágazattal üzleti kapcsolatban álló vállalat rendhagyó bemutatására vállalkozunk. A Cargill Magyarország Zrt. központjában tájékozódtunk a vállalkozás fenntarthatósággal és társadalmi felelősségvállalással kapcsolatos viszonyáról.

Az amerikai kereskedőcég hazai leányvállalatának irodája a fővárosban található. Vendéglátónk Kócza Zsolt, a társaság elnök-vezérigazgatója.
 

A Cargill Magyarország Zrt. neve viszonylag új, a vállalkozás mégis ismerős lehet a hazai gazdálkodók számára. Mióta van jelen hazánkban a Cargill és mivel foglalkozik Magyarországon?

A Cargill egy családi tulajdonban lévő, 145 éves, nemzetközi cég. A világ 65 országában van jelen és 160 ezer alkalmazottat foglalkoztat. Nem jegyzik a tőzsdén, így - a tőzsdén jegyzett cégekkel ellentétben, - nincs rajtunk állandó nyomás a negyedéves profitjelentések miatt. Igyekszünk tehát békés együttélésben dolgozni, „boldogulni és mindenki mást boldogulni hagyni”. A Cargill 1995 óta van jelen Magyarországon, amikor kisebbségi részesedést szerzett az Agrograin Kereskedelmi Rt.-ben, Magyarország vezető gabona-, olajos mag- és fehérjetakarmány alapanyag kereskedő cégében. Nem sokkal ezután takarmányozási üzletágunk is megkezdte magyarországi működését és jelenleg vezető a takarmányok, valamint a takarmányformulák piacán. Tizenkét éves gyümölcsöző vegyesvállalati együttműködés után, 2007-ben az Agrograin 100%-ban Cargill tulajdonba került. Ezt követően, 2009. június 1-jével az Agrograin Zrt. a nevét Cargill Magyarország Zrt.-re változtatta. Több mint 500 dolgozónk, 20-nál több telephelyen látja el növekvő magyarországi tevékenységünket. A Cargill alapvetően mezőgazdasági alapanyagok előállításával és feldolgozásával, azaz a végfelhasználók előtti feldolgozási lánc ellátásával foglalkozik. Ezen kívül még sok minden mással is, de számunkra itt, Magyarországon ez az érdekes. A Cargill Magyarország Zrt. fő profilja a szántóföldi termények felvásárlása, amiben piacvezetők vagyunk. A hazai termés 10-15-20%-át vásárjuk fel kultúrától függően, exportrészesedésünk pedig még ennél is magasabb.

 

A hazai terménypiac meghatározó szereplője számára mivel járt a tulajdonosváltás, és miben érződik leginkább ennek hatása?

Talán a hangsúly eltolódása, a fontossági sorrend megváltozása az, ami a legérdekesebb. A vállalat tevékenységének eredményessége természetesen most is fontos, de a korábbinál jóval több dologra van lehetőségünk. A vállalaton belül kifejezetten támogatják is, hogy éljünk ezekkel. A tulajdonos és a cég többszintű vezetése úgy gondolja, a társadalmi felelősségvállalás kérdésével komolyan kell foglalkozni, és nem csak azért, hogy ki lehessen pipálni ezt a feladatot is. Nem erőltetik ránk, nem mondják meg, hogy Magyarországon ezt vagy azt kell tennünk. A tulajdonosok biztosítják a kereteket, mi pedig élünk a lehetőségeinkkel. Másfél-két éve kezdtünk el tudatosabban foglalkozni ezzel a területtel, és biztos, hogy a már megkezdett irányba megyünk tovább. Sok munkát fektetünk abba, hogy ott segítsünk, ahol a leginkább van értelme. Komolyan vesszük ezt a területet, és nem csak azért, mert mostanában divatos dolog. Tudjuk, hogy ha nem csinálnánk, ugyanúgy menne minden tovább, de egyszerűen jó dolog benne lenni. A hazai leányvállalattól többen is részt veszünk egy csapat munkájában, amelyik az európai Cargill képviseletek társadalmi felelősségvállalási tevékenységét hangolja össze, illetve erre vonatkozó ajánlásokat dolgoz ki. Éppen most van napirenden a jövő évi tervezet elkészítése. Házon belül vannak ezzel kapcsolatos képzéseink, de saját magunkat is fejlesztjük, függetlenül attól, hogy ki milyen szinten van. Én például egy vezetői csapat tagja vagyok, amellyel egyhetes csoportmunkákban veszek részt. Néhány hónapja például Barcelonában újítottunk fel egy Vöröskereszt központot. Csupa „öltönyös, komoly ember” volt ott, mégis munkaruhában mentünk be a menekültszállásra, ahol közösen festettünk, takarítottunk és szereltünk. Egyrészt jó hangulatú volt a program, másrészt ilyenkor mindannyiunk szemlélete megváltozik egy kicsit. Egy olyan tréning, ahol a vállalatnak egyébként sokba kerülő vezetők napokig súrolnak, sikálnak, a cégnek ugyan sok pénzbe kerül, viszont így az elvek napi szinten beépülnek a vállalati kultúrába, a hétköznapi gondolkodásba. Ezt a Cargillnál valóban komolyan veszik, és a helyi embereken múlik, mennyit vesznek át belőle. Mi biztos, hogy dolgozni fogunk rajta.

 

Hogyan, milyen szempontok alapján döntenek egy-egy program támogatásáról?

Mindenhol nem tudunk segíteni, de ott, ahol telephelyeink vannak Magyarországon, igyekszünk a helyi közösségeket támogatni valamiben. Azt, hogy ez végül pontosan mi lesz, a helyi csapatok dolgozzák ki. Náluk gyűlnek az igények és az ötletek. Létrehoztuk a Jótékonysági Bizottságot, melynek feladata megtalálni azokat az alapítványokat, programokat, amelyeket vállalatunk anyagilag és társadalmi munkával egyaránt támogathat. A bizottság munkájában olyan kollégák vesznek részt, akik önkéntesként végzik a dolgukat, és elkötelezettnek érzik magukat a jótékonyság iránt. Szinte minden osztály és a vidéki telephelyek is képviseltetik magukat ebben a bizottságban. Összetételét tekintve nagyon vegyes felépítésű ez a csapat, egy dolog viszont közös: mindegyikük olyan ember, aki szívesen áldoz arra az energiáiból és a szabadidejéből, hogy másokon segítsen. Fontos szempont, hogy cégünk profiljába és értékrendjébe illeszkedjen a támogatott non-profit szervezet munkája, valamint hogy a dolgozóink személyesen is részt vegyenek a programban. Nem a személyes kapcsolatok alapján születik meg a döntés, hanem különböző szempontok együttes mérlegelésével, közösen döntenek a bizottság tagjai. A döntés alapján javaslatot tesznek, amit a vezetés beépít az éves CSR tervünkbe.

 

Önkéntes véradás a Cargill budapesti központjában

 

Milyen konkrét lépéseket tesznek a helyi közösségek támogatása vagy a természeti környezet védelme érdekében?

Májusban például egy barcsi óvodát támogattunk 60 db gyermekágy megvásárlásával, illetve egy nagyatádi általános iskola működését segítettük projektor és fényképezőgép beszerzésével. Tavaly szeptemberben a kiskorpádi óvodában építettünk galériát a kicsiknek, hogy jobban elférjenek. A taszári általános iskolát sportszervásárlással támogattuk. A budapesti Vadaskert Alapítványnak anyagi támogatást nyújtottunk, emellett dolgozói gyűjtést is szerveztünk, melynek során sok játékot és mesekönyvet ajánlottak fel kollégáink. Budapesti központunkban évente kétszer van lehetőség önkéntes véradásra, melyen legutóbb 17-en vettek részt. Tavaly az Élelmezési Világnap alkalmából, az Élelmiszerbank szervezésében gyűjtést végeztünk Budapesten és Békéscsabán, melynek során 43 kollégánk 900 kilógrammnyi tartós élelmiszerből álló adományt gyűjtött össze. Ezen kívül gyűjtöttünk már ruhákat is, melyeket a Magyar Vöröskereszt osztott szét a rászorulók között. A természeti környezet iránt szintén elkötelezettek vagyunk, ezért a Hőgyészi Vadásztársaság szervezésében szemetet szedtünk a helyi erdőben, idén januárban patakokat tisztítottunk meg a Pilisben, áprilisban pedig a Föld Napja alkalmából túrázással egybekötött erdőtisztításon vettünk részt. A budapesti központban bevezettük a szelektív hulladékgyűjtést, valamint palackprést is kihelyeztünk. Odafigyelünk az energia- és papírfelhasználásra, ezért minden munkavállalónkat takarékosságra buzdítjuk. Tavaly sok helyen mozgásérzékelő villanykapcsolókat, automata visszakapcsolókat szereltünk fel. Az éves működtetési tervünkben is kiemelt figyelmet fordítunk az energiafelhasználás csökkentésére. Fontosnak tartjuk, hogy évről évre csökkentsük a káros környezeti hatásokat. Törekszünk arra, hogy a működésünkből adódó ilyen közvetett és közvetlen tényezőket felmérjük, majd csökkentsük. Hiszünk abban, hogy csak akkor lehetünk sikeresek, ha a közösség, a környezetünk egészséges és folyamatosan fejlődik. A vállalat dolgozói között sok az elkötelezett önkéntes, akik a munkaidő leteltével segítenek a rászorulóknak, gyerekeket oktatnak, parkokat tisztítanak, házakat építenek. A 2009-es pénzügyi évben az amerikai Cargill vállalat mintegy 50 országban közel 58 millió dollárral támogatta a közösségi erőfeszítéseket.

 

Óvodások veszik birtokukba a megépült galériát

 

A piacvezető szerep egyben felelősséggel is jár. Fentiek alapján úgy tűnik, hogy ezt Önök komolyan gondolják.

Szeretnénk, ha egyre többen gondolkodnának hozzánk hasonlóan. A közelmúltban elindított és a weboldalunkról is letölthető hírlevelünkben például rendszeresen foglalkozunk a fenti kérdéssel. Az ágazat működésének javításán is fáradozunk. Az EU-csatlakozás után nagyon sok jogszabály megváltozott, így a termelők nehezen igazodtak el az új rendeletek között. A magunk részéről tájékoztató kiadványokkal, előadásokkal segítünk a gyakorlatba átültetni ezeket az elveket. Hozzánk hasonlóan más cégek is sokat tesznek ezen a területen, és úgy tűnik, nem hiába fáradozunk. A termelők és a piac oldaláról mindenesetre pozitív visszajelzések érkeztek. Jómagam az alapítás éve, 1994 óta vagyok a cégnél. Számomra is nagyon érdekes megélni ezeket a változásokat, hiszen más volt a szemlélet néhány évvel ezelőtt, és más mostanában. A jelenlegi irányokat nagyon jónak tartom. Így lehetnek vele a munkatársaim is, mert nálunk gyakorlatilag nincs fluktuáció. Pedig a vegyesvállalatból történt átalakulás során nagy változások zajlottak. Habár korábban is ismertük az amerikai vállalati kultúrát, lássuk be, más ismerni és más benne élni. Ráadásul ez még bőven a válság kitörése előtt volt. Ha az új rendszer, az új szemlélet rossz lett volna, biztos vagyok benne, hogy többen is felállnak és elmennek máshova dolgozni. Azonban nem ez történt. 

 

Előfordult-e, hogy a gazdasági válság miatt mégis meg kellett válniuk néhány dolgozótól?

Nálunk nem volt leépítés sem az átalakulás, sem a mostani gazdasági válság alatt. Sőt, inkább folyamatosan bővülünk. Éppen van egy aktuális példám, ami jól jellemzi a cég gondolkodását a jelenlegihez hasonló krízishelyzetekben. Békés megyében található néhány szárítónk, ahol az elmúlt évi alacsony teljesítmény miatt felmerült, hogy néhány dolgozónktól meg kellene válnunk. Erről nyílt megbeszélések folynak házon belül, miközben nézegetjük a számokat, és hamarosan el kell döntenünk, hogy mi történjen. A legegyszerűbb az lenne, ha megválnánk az érintett dolgozóktól, de ehelyett olyan megoldásokat próbálunk találni – esetleg más tevékenységek átszervezésével is -, amivel ez mégis elkerülhető. Olyan munkatársainkról van ugyanis szó, akik 15-20 éve dolgoznak a cégnél, és pontosan tudjuk, hogy 48-50 évesen, közel 20%-os munkanélküliségi rátával jellemezhető régióban nagyon nehéz helyzetbe kerülnének. Keressük ezért a megoldásokat, és biztosak vagyunk abban, hogy fogunk találni megfelelőt.

 

Hogyan sikerült megtartani a dolgozókat az átalakulás és a gazdasági válság közepette is?

Ha csak azt nézzük, hogy egy magyar tulajdonú családi vállalkozásból alakultunk át amerikai nagyvállalattá, miközben senki nem morzsolódott le, az önmagáért beszél. Sőt, egyre növekvő a spontán jelentkezők száma, akik bekopognak, becsöngetnek, e-mailt írnak, hogy szeretnének nálunk dolgozni. A jelentkezőket csak és kizárólag szakmai szempontok alapján értékeljük, nem nézzük, hogy férfi vagy nő az illető, honnan jött, hány éves, esetleg csökkent munkaképességű-e. Miután felvettük az új kollégát, folyamatosan képezzük őt. Rögtön az első napon bemutatjuk neki a vállalatot, a kollégákat, a környezetet, hogy tudja, hova került. A harmadik hónap végén, a próbaidő lejártával van az első értékelés. Ezt követően újabb 6 hónap múlva történik az első hivatalos teljesítményértékelés, amely már online történik. Ekkor a kollégának lehetősége van elmondani, hogy mit gondol a cégről, a munkájáról, valamint értékeli a saját teljesítményét. A közvetlen vezető is elkészíti a dolgozóra vonatkozó értékelését, majd ezt a kettőt közösen összehasonlítják. Megbeszélik, hogy hogyan látják az elmúlt féléves munkát, és melyek az elvárások a jövőre nézve, illetve egyeztetik, hogy melyek azok a területek, ahol a kollégának fejlődnie kell. Meghatározzák azt is, hogy milyen képzések és milyen feladatok fogják ezt a személyes fejlődést támogatni. Az értékelés csak akkor zárul le, amikor teljes az összhang. Ezek után minden évben van egy nagy kiértékelés, és félévente egy kisebb. A rendszer azért jó, mert különben évek telnének el úgy, hogy ezekről a dolgokról egyáltalán szó se esne. A dolgozók nem tudnák, hogy vezetőik elégedettek-e a munkájukkal, a vezetők pedig nem tudnák, mi jár a dolgozók fejében, elégedettek-e a helyzetükkel, a feladataikkal, és mit szeretnének másképpen. Így azonban félévente erre menetrend szerint sor kerül. Mivel az értékelés online módon történik, azaz a formanyomtatványt a számítógépen kell kitölteni, mindenkinek van ideje alaposan végiggondolni, mit és hogyan szeretne, miről mi a véleménye. Néha kicsit időigényes, különösen, ha eltérő véleményeket kell közelíteni, de messze megéri a befektetést. Aki ezt komolyan veszi, és tisztességgel végigcsinálja, felszabadul a problémái terhe alól, és utána megkönnyebbülve tudja a munkáját végezni, a napi feladatokra koncentrálni. A rendszer teljesen demokratikus abból a szempontból, hogy a dolgozók is értékelik a vezetőiket, a vezetők is egymást, majd ezekről mindenki kap visszajelzést.

 

Nem volt nehéz bevezetni ezt a fajta teljesítményértékelési rendszert?

Azért nem volt nehéz, mert nagyon jó a csapat. Már a jogelőd Agrograin idejében is válogatott emberekből állt a kollektíva, és mivel nem volt lemorzsolódás, ez azóta is így van. A piacnak abban a szegmensében, amelyben mi működünk, mindig nagyon magas szintű szakmai munka folyt, és mivel folyamatosan nőtt a forgalmunk, nem volt elvándorlás. Sőt, inkább mindig újak csatlakoztak a régi kollégákhoz. Bár közülük eleinte sokan nem voltak felkészülve sem angol nyelvi szinten, sem informatikai szempontból egy ilyen rendszer befogadására, annyira nyitottak voltak, hogy gyorsan elsajátították a használatát, és meg is értették, hogy ez miért hasznos számukra. Először a budapesti központban dolgozó 70 munkatárs között vezettük be ezt a teljesítményértékelési rendszert, és most kezdjük a vidéki telephelyeinken is alkalmazni. Lépésről lépésre haladunk, először a felsővezetők, utána a középvezetők kezdték meg a használatát. Első lépésként mindenki egy képzésben vesz részt, ahol megismerkedik a célokkal, a rendszer hasznosságával és a gyakorlati alkalmazással egyaránt. A képzés során a kollégák általában gyorsan felismerik, miért jó ez nekik, így ezzel nem is szokott gond lenni. A teljesítményértékeléshez kapcsolódik a fizetések és a jutalmazás rendszere is, így lesz kerek egész. Elsőre talán riasztónak tűnhet egyeseknek, hogy mérhetővé válik a teljesítményük, de a tapasztalatok bebizonyították, hogy még a negatív visszajelzés is sokkal jobb, mint a semmilyen. Mindenki szeret visszacsatolást kapni a munkájával kapcsolatosan. Az értékelés így lehetőséget ad arra, hogy felismerje, min kell változtatnia és megerősítse abban, amiben a legjobb.

 

Hogyan történik a teljesítmény mérése a gyakorlatban?

A Cargillnak van egy stratégiai terve, amit felbontunk üzleti tervre, majd meghatározzuk az éves célokat, és felosztjuk a feladatokat a munkatársak között. Az értékelő megbeszélés során a vezető pontosan elmagyarázza az éves elvárásokat az adott dolgozóval szemben. Amikor a dolgozó elfogadja az éves feladatait, onnantól kezdve mérjük a munkáját. Mindenki pontosan tudja, hogy neki személy szerint mit kell elérnie, és hogy ez alapján értékelik majd a teljesítményét. Amit csak lehet, objektíven értékelünk, számok alapján. Egyébként a vállalaton belül minden terület sok paramétert maga mér és elemez. Régen megnéztük, mennyi forgalmat és milyen nyereséget kell elérnünk, tovább nem mentünk. Ma már sokkal kifinomultabb módszereket használunk, és ez sokkal hatékonyabb munkát tesz lehetővé.

 

Előfordul atipikus foglalkoztatás a vállalatnál?

Igen, van ilyen is. A körzetigazgatók például ún. home office rendszerben, azaz otthon dolgoznak. Ha olyan területek tartoznak hozzájuk, ahol nincs telephelyünk, akkor nem sok értelme lenne, hogy minden nap csak azért autózzanak hosszasan, hogy bejárjanak a legközelebbi Cargill irodába. Az internet korában már könnyen megoldható az otthoni munkavégzés. A hozzánk visszatérő kismamák pedig csökkentett munkaidőben, általában napi 6 órás elfoglaltsággal veszik fel újra a munkájukat. Őket mindig visszavárjuk, ezért igyekszünk olyan körülményeket teremteni, ami számukra is vonzó. 

 

Milyen a kapcsolatuk a szállítókkal, üzleti partnerekkel, alvállalkozókkal?

Belső irányelvek segítenek az eligazodásban. Csak feddhetetlen cégekkel állunk üzleti kapcsolatban. Ha esetleg mégis kiderül valami ezzel szembenálló tény, akkor azonnal megszakítunk minden üzleti kapcsolatot az adott üzleti partnerrel. Nem szerződünk olyan céggel, amelyről tudjuk, hogy nem tartja be az előírásokat és a törvényeket. A legfontosabb elveket pontokba szedtük, és ezt minden dolgozónkkal évente kétszer átismételjük, konkrét esettanulmányok kíséretében. Így segítjük a napi, gyakorlati alkalmazást. A Cargillnál lehet hibázni, mert aki dolgozik, az hibázhat is, és ebből később mindannyian tanulunk. Egy kivétel van csak: a hét alapelvünket nem lehet megsérteni. Ezt nagyon komolyan vesszük, és ezzel mindenki tisztában is van. Már a munkatársak kiválasztásánál teszteljük, hogy kinek milyen a hozzáállása ezekhez az elvekhez. Ha felmerül a gyanú, hogy a betartásuk nehézséget jelentene, akkor szakmailag akármilyen jó lehet, nem fogjuk alkalmazni a jelentkezőt. Tapasztalataink azt mutatják, hogy az elveink betartása egyáltalán nem nehéz, nem korlátozó, inkább iránymutató. Ezekkel együtt is hatékonyan, eredményesen tudunk működni. Csak egy példa: a közúti fuvarozásban léteznek súlykorlátozások, így eleve olyan mérlegeink vannak, amelyek az engedélyezett súlyhatár felett nem mérnek. Ha a mérleg nem mér, akkor a hozzá csatlakoztatott számítógépes rendszer nem tudja kiállítani a fuvarokmányokat, raktári bizonylatokat. Ezek nélkül pedig nem indulhat el a túlsúlyos szállítójármű. A beszerzési oldalon többnyire mezőgazdasági termelőkkel állunk kapcsolatban. Vevői oldalon leginkább magyar vagy környező országokban található feldolgozókkal állunk kapcsolatban, melyek között megtalálhatóak a saját feldolgozóink, de természetesen függetlenek is.

 

A mezőgazdasági termények szállítása nagy környezetterheléssel jár, a nagy mennyiségű áru mozgatása pedig balesetveszélyes lehet. Mit tesznek a nem kívánt hatások elkerülése, a kockázatok mérséklése érdekében?

Való igaz, hogy a szállítás terheli a környezetet és mi nagyon sokat szállítunk, évente millió tonnás nagyságrendben. Néhány évvel ezelőtt a folyami és a vasúti szállítást tekintettük stratégiai célnak. Ennek megfelelően sokat fektettünk a megvalósításába. Van két dunai kikötőnk, továbbá vasúti rakodóközpontokat építettünk, silókkal együtt. Sajnos még a mai olajárak mellett sem versenyképes ez a fajta áruszállítás a közúti fuvarozással szemben. Most is éppen tárgyalásokat folytatunk a vasúttal annak érdekében, hogy a felvásárolt terményt inkább vasúton, mint közúton szállíthassuk például Olaszországba. Reméljük, hamarosan sikerül megoldani ezt a problémát és a kevésbé környezetterhelő megoldást előtérbe helyezhetjük. Amiről még érdemes beszélni ebben a tárgykörben, az a munkavédelem. Egy Cargill telep nagyon másként néz ki, mint egy átlagos magyar telephely. Kezdetben még nevettek is rajtunk, hogy mindenhol fel van festve, hol lehet és hol nem védősisak nélkül közlekedni a telepeken. Például 120 cm-nél magasabbra csak úgy szabad létrán felmenni, ha a dolgozó biztosítókötéllel van felszerelve. Még nagyon sok ehhez hasonló szabályt vezettünk be, melyeket komolyan is veszünk. Első hallásra talán kicsit viccesnek tűnnek ezek az óvintézkedések, de ha valakit baleset ér, és megsérül, az már korántsem ilyen vicces. Ezért a hatályos munkavédelmi óvó rendszabályoknál jóval szigorúbb a telepeink munkavédelmi szabályzata. Ennek létjogosultságát eredményeink is igazolják. Hiszünk abban, hogy ha lassan is, de változni fog a szemlélet. A termelők látják a telepeinket és tudják, hogyan dolgozunk, ezért is igyekszünk példát mutatni.

 

Van esetleg valamilyen magyar sajátosság vagy kezdeményezés, amit a többi leányvállalat is átvett az itthonitól?

Magyar kezdeményezés a telepi szépségverseny, ami annyira megtetszett a külföldi kollégáinknak, hogy egyre több országban vezetik be a helyi Cargill vállalatoknál. Minden évben kétszer végiglátogatjuk a telephelyeinket, és különböző szempontok alapján pontozzuk a látottakat. A közös karácsonyi ünnepségen eredményt hirdetünk, ahol kiosztjuk a legjobbaknak járó díjakat. Kollégáink szeretik ezt a megmérettetést, és nagyon komolyan veszik. Kapnak egy bizonyos keretet, és abból gazdálkodnak, festenek, felújítanak, parkosítanak, virágokat, fákat ültetnek. A közös munka egyrészt összehozza a csapatot, másrészt mindenki saját felelősségének érzi, hogy vigyázzon a munkakörnyezetére. A cég biztosítja a forrásokat és az eszközöket, a munkatársak pedig maguk tartják karban a telephelyeket, a telepvezetők irányításával. Így nem szükséges külsős vállalkozókat alkalmazni, viszont több pénz jut a fontos dolgokra és a közösségnek. Megértették, elfogadták, támogatják, és nagyon jól működik.

 

Ebből kitűnik, hogy a munkavállalók erősen elkötelezettek a hazai leányvállalat iránt. Hogyan sikerül mindezt folyamatosan fenntartani?

A vállalaton belül évente egyszer végzünk egy ún. elkötelezettség felmérést. Ez egy nagyon részletes kérdőív, amit mindenki kitölt. Ezt követően a dolgozók kisebb csoportokban megbeszélik, hogy mit kellene tenni, vagy min kellene változtatni ahhoz, hogy ők jobban érezzék magukat. Gyakran kiderül, hogy apróságok megváltoztatásával nagymértékben növelhető az elégedettség. Például, ha kisebb üvegekben van az ásványvíz, az jobban hűthető és könnyebben kezelhető. Ha vékonyabb anyagból van a nyári munkaruha, akkor jobban elviselhető a kánikula. Ezeket az ötleteket, javaslatokat összegyűjtjük, és készítünk egy akciótervet, majd megvalósítjuk. A kollégák ezt mind érzékelik és értékelik. A demokrácia, az odafigyelés, az objektív és kölcsönös teljesítményértékelés, valamint az átláthatóság mind fontos szerepet játszanak a képzett munkaerő megtartásában, és javítják a munkahelyi légkört. Sokkal kevesebb a feszültség, egyértelműek az irányvonalak és a szabályok. A munkatársaknak lehetőségük van a cégen belül is mozogni, így a növekedéssel együtt járó új pozíciókat, új feladatokat szinte kivétel nélkül belső forrásból, áthelyezésekkel vagy átszervezéssel tudtuk megoldani. A fentieken kívül nagymértékben támogatunk mindent, ami az egészséggel összefügg. Az iroda több pontján friss gyümölcsökkel teli kosarak állnak dolgozóink rendelkezésére. A védőoltásokat, védőfelszereléseket, szűrővizsgálatokat a Cargill biztosítja, vagy finanszírozza ezeket. Van egy túraszervező csapatunk, és hála nekik, a havonkénti kirándulásokra egyre többen mennek el. Minden pénteken programajánlót adunk ki, melyek között vannak teljesítménytúrák is, de mindig belecsempészünk valamilyen családi sportprogramot, ahova a kisebb-nagyobb gyerekekkel együtt tudnak elmenni a családos kollégák. A cég focicsapatának termet bérelünk. Támogatjuk a dolgozók biciklivel történő munkába járását, amihez kerékpártárolót, zuhanyzóval felszerelt öltözőt biztosítunk. Ez utóbbi nem is volt olyan egyszerű, mert át kellett építeni az iroda egy részét. A vállalatcsoporton belüli utazásokra kiemelt figyelmet fordít a Cargill. Az irányelvek között szerepel, hogy amit csak lehet, próbáljunk meg utazások, azaz a környezet terhelése nélkül, egyben költségtakarékosan megoldani. Így a telefonos vagy netkonferenciákat részesítjük előnyben. Akinek a napi munkájához hozzátartozik a gyakori gépkocsivezetés, annak magas biztonsági felszereltségű autót, valamint rendszeres vezetéstechnikai tréningeket biztosítunk.


Köszönjük szépen a beszélgetést.

Interjúsorozatunkat folytatjuk. Reméljük, hogy sikerül megszólaltatnunk további piaci szereplőket is. Így egy kicsit más, eddig talán kevésbé megszokott szemszögből ismerhetjük meg azokat a cégeket, amelyek képviselőivel, termékeivel vagy szolgáltatásaival nap, mint nap találkozunk.
 

Szólj hozzá!

Címkék: mezőgazdaság márka csr termény vetőmag agrárium műtrágya vállalati felelősség növényvédő szer

A bejegyzés trackback címe:

https://agrostratega.blog.hu/api/trackback/id/tr421952526

Kommentek:

A hozzászólások a vonatkozó jogszabályok  értelmében felhasználói tartalomnak minősülnek, értük a szolgáltatás technikai  üzemeltetője semmilyen felelősséget nem vállal, azokat nem ellenőrzi. Kifogás esetén forduljon a blog szerkesztőjéhez. Részletek a  Felhasználási feltételekben és az adatvédelmi tájékoztatóban.

Nincsenek hozzászólások.